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    技術文章

    功能點方法論助力南京銀行信息科技量化管理能力提升

    點擊:時間:2019-08-23

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      南京銀行 李勇               南京銀行 全新建

     

    一、前言

      自2015年起,南京銀行信息技術部夯實基礎管理,提升管理能力,啟動全面質量管理體系建設。分別于2015年10月和2018年12月獲得了CMMI3和CMMI4認證,信息科技項目管理規范化、標準化和流程化水平顯著提高。

      南京銀行全面質量管理體系強調優化管理模式,提高定量化、精益化管理水平,激發開發團隊積極性,提升開發效能,降低開發成本,解決長期存在的一系列項目管理難題:

      如何能測算出南京銀行信息科技建設的實際“效能”?

      如何實現對開發人員和外包團隊的定量評估而非感性評估?

      如何量化反映開發人員的“狀態”,如工作負荷等?

      如何做到去除主觀因素,實現評估公平公正?

      量化管理能否和項目管理工具結合,實現量化管理自動化,降低開發人員負擔?

      為此,南京銀行制定了三步走戰略。第一步,在2017年引入國際標準(IFPUG、NESMA)的功能點(Function Point)方法,實現對軟件造價的定量評估。第二步,2018年在開發中心建立了基于功能點分析方法論的度量體系,基于量化分析結果對團隊進行客觀評價和激勵。第三步,2019年組建FPA(功能點分析師)團隊,建立重要系統的功能規?;€,形成“用功能點管系統”的體系。

    二、功能點方法

      功能點分析法( Function Point Analysis 簡稱功能點方法)是由IBM的Allen Albrecht博士在1979年首次正式提出的、是對軟件用戶功能需求進行度量的一種方法,功能點(FP)是功能價值(Function Value)的計量單位,類似于平方米、公斤等計量單位。

      這種方法有一個顯著的好處是不同的人員對相同的軟件需求會有高度近似的功能點計數結果(誤差可在±5%之內)。用這個方法結合一些基準數據以及估算模型就可以對軟件開發的工作量進行估算。

      例如:工作量 = 功能點 × 功能點耗時率 (式中功能點耗時率的取值就采用基準數據)

      為了更準確地估算工作量,有時也會需要應用一些調整因子,如規模范圍變化因子、開發團隊經驗因子,質量因子等。通過適當地調節,可以獲得工作量估算的最終結果,工作量再乘以人員單價就會得出開發成本。

      除了用于費用評估,功能點規模還是一個非?;A的度量元,是定量評價規模、效能、質量的基礎。建立了基于功能規模的度量體系,就可以定量地開展估算工作,并跟蹤整個開發生命周期中需求的變化 、完成進度、質量情況等,并最終實現事前可預測、事中可控制、事后可改進的管理閉環。

    三、軟件造價評估

      南京銀行采用功能點方法,實現了合規、科學、規范、可追溯的軟件費用評估。

      3.1    合規性

      一是和現有IT治理流程進行銜接。在現有流程中加入費用評估子流程,明確流程中各個角色的職責和分工。二是明確評估的具體方法。制定《南京銀行信息技術部立項項目工作量及費用估算操作規程》,明確不同類型項目的評估方法,評估信息傳遞流程,評估報告模板、提交、確認、評審和發布流程等。三是明確指標數據發布、調整和修改流程。

      3.2    科學性

      一是對于常見系統的主要功能可用國際標準功能點方法(IFPUG或NESMA)進行功能點計數。二是對于一些特殊場景,可基于功能點方法論框架,結合數據分析及驗證,對功能點計數規則進行調整及優化,以確保其科學性和適用性。

      3.3    規范性

      規范評估過程,明確評估的模型和調整因子的設定原則。所有項目的評估均按照既定原則及模型進行工作量和費用的測算。

      3.4    可追溯

      可追溯主要體現在形成南京銀行重要的組織過程資產。如評估結果(底稿、評估報告)及作為輸入的需求文檔、功能點規則調整優化查詢手冊、指標數據及使用指南等。

    四、建立度量體系

      基于功能點方法論,我們設計了四層架構的度量體系。第一層:聚焦全行對信息科技建設的管理期望。第二層:根據各系統功能點耗時率,制定南京銀行基線效能、效率指標,將管理期望落地到項目管理中,重點關注項目的“效能”和“績效”,如進度、質量、成本和效率等。第三層:根據開發人員功能點產出情況,制定開發人員管理指標,通過激勵與考核,提升效能,重點關注員工的“狀態”,如進度、質量、效率和工作負荷等。第四層:建立度量模型。針對度量指標,制定對應的度量規則。通過四層架構體系,確保體系中所有的度量指標都緊緊圍繞著全行對度量體系建設的管理期望,也使得開發人員理解行里的期望,達到“上下同心”的效果。如圖1所示。

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    圖1 四層架構的度量體系

      4.1    提高工作效能

      根據南京銀行管理期望,效能的度量要實現“多”、“快”、“好”、“省”四個目標。即功能點完成的數量多、速度快,質量好,成本低,鼓勵自主研發。根據項目積累的效能數據,逐步建立我行的各類項目的效能基線,通過分析各項目的實際效能數據與效能基線的差距,準確地識別和定位項目建設中存在的問題,督促開發人員,針對問題進行有效地改進,持續提升項目開發質量。同時,也為行內架構管理,項目成本、工作量評估提供決策依據。

      4.2    提升工作積極性

      績效指標是項目成本、質量、效率的綜合體現,是項目量化管理的重要環節。通過績效考核,獎勤罰懶,量化對開發人員的管理,提升工作效率和工作積極性。

      通過收集分析功能點產出數據,計算出個人績效和團隊績效平均值,每月輸出績效排名及分析報告。針對績效排名達不到均線的,結合具體情況進行分析,并制定改進建議并持續跟進。

      4.3    關注工程質量

      工程質量指標主要是用來增強項目整個研發周期的質量管控。我們結合自身特點,主要使用“進度偏差”、“實際工作負荷”、以及“缺陷密度”等指標項。

      “進度偏差”指標主要關注“按時交付”;“實際工作負荷”指標要求項目經理合理安排項目組成員工作,避免出現“忙的忙死,閑的閑死”的情況;“缺陷密度”指標關注項目開發質量。

      4.4    結合項目管理工具

      將功能點規模估算和度量模型落地到項目管理工具中,通過資源池管理、看板管理、工時單管理等多種工具,提升開發人員對項目的管控水平。

      根據度量數據,從項目、團隊和個人多個維度生成效能,效率和工程質量報表,進行橫向、縱向比較,發現問題,輔助決策。

    五、組建專門的功能點分析人員(FPA)團隊

      經過同業調研和實際工作,發現不論是由需求分析人員還是開發人員,擔任功能點計數工作時都存在誤差大,準確度不夠的問題,而功能點的計數是度量體系最重要的基礎數據,不準確的話會影響度量的效果,進而影響管理者做出正確的決策。

      “讓專業人做專業的事“。2019年南京銀行開始組建專業功能點分析人員(FPA)團隊。對FPA除功能點方法論的培訓外,就是逐個系統的完成系統規?;€的梳理,熟悉系統,積累經驗,鍛煉隊伍。

    六、建立系統功能規?;€

      系統功能規?;€是系統在某個時點或某個版本時所具有的功能規模、以功能點計數項清單為具體表現樣式。功能規?;€可準確定量地反映開發規模的變化,實現“用功能點管系統”。

      一是根據基線數據,結合相關的指標值(如效能、效率、人力資源單價等)進行基準比對分析,在項目開發事前(費用估算、人力資源投入、進度計劃)、事中(進度監控、質量)、事后(費用結算,供應商后評估)都能進行定量化、精益化地管理。如圖2所示。

     

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    圖2 基于基線數據進行事前、事中和事后管理

      二是在明確基線的情況下,能定量、可視地掌握從個人、團隊到信息技術部整體的變化情況。能很好地回答/解決如下問題:

      信息科技部一年內生產了多少功能點?

      信息科技部和往年相比產能變化,效率變化?

      信息科技部都為那些業務部門開發了多少功能點?

      不同團隊、個人、外包商的產出情況?

    七、總結及展望

      以功能點方法論為抓手,實現軟件造價評估公開,透明,科學,可追溯。通過合理設計量化指標和模型,不僅能使管理者了解現狀,預測未來,科學決策,還可以傳導管理期望,樹立優秀標桿,激發團隊積極性和主動性,更好地完成各項戰略目標。

      未來,南京銀行將繼續深化功能點應用場景。一是隨著基礎數據的積累,合理調整各系統功能點耗時率等指標數據,更準確地反映開發人員的實際效能情況,使得軟件造價評估更加準確合理;二是繼續完善度量體系建設,涵蓋項目開發各個階段。通過數據統計分析,預測項目各階段目標達成的可能性,建立我行組織過程基線,滿足管理層對開發項目準確估計和有效控制的期望,進而持續提升效率,降低成本,更好地為全行業務發展服務。本文刊發于《金融電子化》第287期))

     

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